麦当劳VS肯德基：中国市场落差检讨

全美排名第一的麦当劳到了中国不得不委屈地充当千年老二，而在美国排名第七的肯德基在中国却叱咤风云声名赫赫，是有意为之？还是战略战术之失误？
2005年2月18日，英国食品标准署就食用含有添加致癌物苏丹红色素的食品向消费者发出警告，中国质检总局紧急通缉致癌染料苏丹红一号，麦当劳与肯德基都牵连其中。16日，中国百胜餐饮集团发表公开声明宣布，就肯德基的产品问题向消费者道歉并表示将承担相应法律责任并进行赔偿。与此对比，麦当劳则一再声称其产品未用“苏丹红”，97%原材料已本土化，并表示近期产品调价行为与苏丹红事件无关。两个巨头在中国应对危机公关的风格迥然不同，让人们不禁对其在中国的市场落差有了另一种解释。
　

　　全球范围麦当劳和肯德基

　　然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远：
　

　　两者之间的业绩

　　综观上述简单的数据扫描，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于老对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，业已形成了不容争辩的悬殊落差。

　　这种落差的原委很多专家均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系统理解。对于其争锋落差的幕后真相，笔者不妨在此作番大胆的尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。

　　二、连锁经营落差之两大真相

　　众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。

　　所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。

　　三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（既连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。

　　正所谓“删繁就简三秋树”，我们在此不妨透过表象，从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较：

　　核心对标之一：连锁餐厅的扩张速度与发展数量

　　麦当劳：

　　1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。

　　截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢。在2002－2004的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率。

　　肯德基：　

　　肯德基于1987年11月12日在中国北京前门开设第一家快餐店，是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总

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